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　　咱们都晓得公司战略方针的完成，有赖于公司绩效办理体系的支持。一个公司的绩效办理水平越高，则公司战略方针完成的可能性就越大;而当一个公司的绩效办理水平越低，则公司战略方针完成的可能性就越小。如何进步中国公司的绩效办理水平，则是公司界和征询界一起关怀的办理实习课题。

　　改革开放已经走过了30多年的历程，咱们欢喜的看到中国公司迈向全球化的步伐越来越马上。咱们也都晓得：强国必先强企。可是我在从事办理征询的日子里，却发现中国公司战略履行多见的许多疑问，这些疑问如不能顺畅处置，势必会影响到中国公司将来国际化的进程之路。在这里，我与读者们逐个分析这些疑问，一起也期望能致使中国公司最高主管们的高度重视!或许你的公司中就有这样的疑问存在!

　　疑问一、公司战略无法落地，仅有方针，没有有关办法及举动方案支持

　　我在2008年12月份曾为苏州的一家民营公司进行办理确诊。该公司是一家集团型公司，年产值超过20亿，下辖四个事业部，每个事业部是独立的事务单元。我在该公司从事办理确诊的进程中发现了这样一个表象：由于时刻是12月份，该公司自成立以来，一向都有这样的传统，即是到每年的12月份，公司的董事长经过会议的办法别离跟事业部的总司理签定经济方针责任书，经济方针责任书主要是围绕着财政性方针来签定，即每个事业部的销售收入是多少，赢利是多少，办理费用是多少等等。会议的内容也都是一些陈词滥调的内容，如：2008年有几个方面没有做好，要到2009进行改善等等。会后，我别离找到该公司的董事长和事业部的总司理们进行了交流，我别离问了这样的几个疑问：

　　1、工作的规划有多大?比方说：工作的销量为1000万个单位，每个单位的单价是50元，则工作的大盘子即是50亿，那么你公司的比例为多少?可以说工作决议了你公司的开展前景!

　　2、只是签定了财政性方针，获取财政性方针的路径是啥?要害办法是哪些?要锁定哪些方针客户群?

　　3、客户最关怀的价值建议是啥：交货期、报价、质量、产品功用、效劳、品牌、售后效劳、联系?

　　4、履行这些要害办法的资本需求哪些?人力资本以及财政核算又是多少?

　　可是令我惋惜的是，没有人能回答出来!董事长和总司理都说：他们公司每年都是这样做的!

　　假设公司仅罗列了财政性方针，却并没有任何办法、举动方案及核算的支持，那么公司的战略方针只能是水中望月、水中望月了!

　　疑问二、绩效办理只是变成人力资本部分的责任

　　2009年10月的一天，我在单位接到南京某民营公司人力资本总监刘强打过来的电话，刘强在电话中很苦恼的诉说着公司近来发作的一些工作：两个月曾经公司的总司理在一次例会上提出：期望公司能赶快推广战略绩效办理的项目，加强办理工作，进步公司的运营功率。总司理期望这个由他来负责推广这个项目。理由是：绩效办理工作正本即是人力资本部的主要责任之一，他这自己力资本总监是见义勇为的人选。

　　刘强总监得到总司理分配的使命后，当即着手推动此项工作：他在8月底的时分安排了公司中高层主管参加的战略研讨会。在安排近一周的战略研讨会的进程中，公司五位高管有四位没有参加，总司理也出差在外，中层主管中有五分之一的人没有参加。当刘强在给各位主管做培训的进程中，由于有一些方针需求研讨，当他问到财政总监、推广总监的一些疑问的时分，他们分明晓得，可是却说不晓得，说要问一下公司的总司理。更令刘强生气的是：在开研讨会时，大家没有认真地研讨方针，而是把平常工作中发作的不快拿出来讨论……

　　有的公司在施行战略绩效办理时，只是由人力资本部分来推动施行，公司中高层没有参加，致使推广进程寸步难行，终究不得不抛弃。要晓得战略绩效本质即是整合战略规划与绩效办理的办理体系，将公司的战略转化为职工的平常举动，经过战略研讨、战略规划、方针设定、绩效施行、绩效查核及报答等不断循环的进程来完成公司的战略方针。没有高层的参加则无法清晰战略，无法清晰战略，绩效办理也就失去了源头，公司推动战略绩效办理项目时必定需求最高主管层参加!

　　疑问三、绩效查核目标抓不住要点，体现不出公司对成绩的重视和对职工行动的牵引。

　　2010年的夏天，我在无锡为当地一家知名的机械制造公司设计战略绩效办理体系的征询项目。

　　咱们在调阅该公司的绩效查核制度时，发现该公司的查核目标并不是从公司战略或年度要点工作中推导出来的，绝大部分的查核目标是根据岗位说明书推导出来的，这样的查核目标无疑不能代表公司运营的要点。由于该公司的绩效办理体系并没有跟绩效的源头——公司战略进行对接，无法对战略进行支持，!构成的状况是：部分绩效可能会极好、职工绩效相同也会极好，可是公司的绩效却不好。

　　有的公司在施行绩效查核时，抓不住要点的查核目标，只是从职工岗位的责任来推到查核目标，体现不出公司对成绩的重视和对职工行动的牵引。

　　疑问四、疏忽了底层职工的参加，上下级之间交流的缺少构成绩效办理遭受冲突。

　　亚旭电子公司设备部秦司理在午餐时对另一个司理说：“今天早上我俄然想起今天是绩效查核的终究一天了，可我还没有给部分的部属张平做评价，所以我把他从核算会上叫了出来。他说没时刻预备，我对他讲了几个我不满意的地方，并好意通知他如何改正过错，而他却只是一个劲儿地说他在几个疑问上不同意我的说法，并要我对每个批判都举例说明。我几乎不敢相信他的反应，我得到的回应只要愤恨和缄默沉静。是不是如今大家都不太关怀进步自我了?平常他还挺不错的，可是他在评价中好像很不快乐。你说他怎么回事?”

　　秦司理在做绩效办理的进程中，疏忽了跟部属的交流，他应当请部属张平首先进行自评，一起在绩效方案、绩效施行、绩效查核等环节应当让张平参加进来，这四个环节中上下级之间在每一个环节都应当加强交流。

　　实际中，许多的公司在施行战略绩效办理时，疏忽了底层职工的参加，上下级之间交流的缺少构成绩效办理遭受冲突;

　　疑问五、绩效办理只是变成奖金分配/提升等的手法。

　　有的公司的老总认为，职工体现好成绩佳，我就给他涨薪酬发奖金。涨薪酬发奖金固然可以鼓舞职工去努力工作，发明非常好的成绩。可是也会带来两个方面的误区，一方面，公司的运营本钱不允许无限制的给职工涨薪酬发奖金;另一方面，如果公司的成绩单纯靠涨薪酬发奖金来维持，绝非长久之计。事实上，鼓舞那些绩效优异的职工，除了薪酬和奖金以外，还有其它的奖赏办法相同可以到达鼓舞职工的作用，比方：对那些年青职工而言，他们对工作开展与才干培训更垂青，那么公司就应当偏重在工作开展与才干培训方面临他们进行鼓舞;对那些具有十多年工作经验的中年职工而言，公司开展了，要到异地去成立新的事业部，公司应当鼓舞他们到新的事业部去工作，公司要协助他们处置后顾之虑，协助他们处置住宅等等;而对那些行将退休脱离工作岗位的老职工，公司应当鼓舞他们在公司内部和部分内部多带徒弟，将他们的丰厚经验与技术转移到那些刚刚入职的年青职工身上，让那些年青人敏捷生长起来。总归：公司应当尽量去满意那些优异职工的需求，哪怕是优异职工期望每年增加3天的带薪年休假，也要尽量满意这种需求。只要满意职工的需求，公司的鼓舞才当作到位了。

　　实习中，却是有许多公司将绩效报答只是作为奖金分配与职位提升的手法，鼓舞办法单一，难以满意职工的多层次需求。

　　疑问六、过火重视公司短期绩效而疏忽长时间绩效。

　　曾有报道说：某大型染整纺织公司，没有将废水处置掉，直接就将废水排到工厂外面，致使厂区附近构成了严峻的污染，厂区周围都不长野草，栽培的树木根本长不大，终究都死掉了。究其缘由：即是该公司将染色整理加工的许多废水直接排到厂外，严峻污染了环境。终究，当地的环保局对此事进行了处置：该厂排水必定要经过处置到达国家二级标准后，才干直接排到工厂外面，处以30万元的罚款。

　　公司寻求经济利益无可厚非，可是不能献身社会利益，不能献身长远利益，不能献身老百姓的寓居环境、不能献身子孙后代的资正本换取短期的经济利益，这样的做法因小失大。

　　实际中，有些公司过火重视短期的财政成绩而疏忽非财政性成绩，只是重视投资人的利益，疏忽了客户、职工、社区、供货商等有关利益者的利益，终究致使公司成绩的降低。

　　疑问七、将绩效查核等同于绩效办理

　　某大型电子集团公司研制中间总监刘洋在给下级工程师洪峰做查核时，给了个很差的成绩，在绩效查核教导时通知他：我已观察到你犯了两次相同的过错，所以就给你最差的成绩。洪峰听了很不快乐，所以就说：“刘总，您怎么不在我首次犯过错的时分就指出来呢?”

　　绩效办理应当是一个体系的进程，包含：绩效方案、绩效施行、绩效查核、绩效报答。部属在施行自己绩效方案周期的进程中，难免会犯过错，刘洋总监不应当只是只是在查核期间才对部属洪峰说：你犯了两次相同的过错。其实在部属首次犯过错的时分就应当清晰指出杯fff;text-indent:21pt;color:5，并给予教导和支持，不能为了查核而查核。

　　有的公司则将绩效查核当成绩效办理，短少体系的绩效方案、绩效施行、绩效查核、绩效报答等的体系办理进程，变成了为查核而查核，致使��ff;text-indent:21pt;color:BB�效办理无法构成对公司战略的有用支持。

　　疑问八、缺少支持绩效办理体系的公司文明与领导力

　　fff;text-indent:21pt;color:A 飞旭机械制造公司技术部刘司理因本月给部属小叶评了最低分，在绩效面谈时，小叶与刘司理发作了争论，工作的经过是：

　　评分的时分刘司理这样评的说：“小叶，你实在太让我失望了，想来想去，你的分数都被评为部分最低分。”

　　小叶说：“刘司理，你来查核我，根据是啥，我也不认可?”

　　后小叶也讨教刘司理：“你给我最低分，那我应当如何做，才干做得非常好?”

　　刘司理又没有清晰地答复。

　　小叶说：“在全部绩效面谈中，没有教导我，又没通知我做的办法，我觉得很迷惑。”

　　小叶投诉刘司理，提出两点投诉理由：

　　投诉理由1：无法解释查核的根据，这种评分是在凭形象打分。

　　投诉理由2：讨教绩效改善的办法，刘司理没有给予清晰的回复。

　　实习中，许多公司都会呈现刘司理与小叶发作的这种工作。公司缺少绩效办理文明，主管们在进行绩效办理时，缺少满足的领导力。主管们应当如何做评价?评价啥?部属哪些方面需求改善?经过啥办法去改善?部属绩效不佳，是自己才干或技术方面的缘由?心态方面的缘由?仍是其它缘由?是不是需求上级支持或许火伴协助?

　　许多公司在施行战略绩效办理的进程中，缺少支持绩效办理体系的公司文明与领导力，致使绩效办理�

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