别带着有色眼镜用新人

　　假设老板有一个用人的平常心，对新职工不存成见，着力培育，不简单抛弃，或许新职工会是另一种姿态的。

　　怎么办理新职工：想说爱你不简单

　　有这样一位GM汽车公司的女职员，她为人和顺，作业尽心尽力，深得公司老板肖彤和其他职工的喜爱;她做秘书作业现已4个月了，但仍然不能胜任本职作业。这可难住了肖彤。辞退她，实在是很可惜，公司在她身上出资了不少时间和金钱;不辞退吧，她又干欠好。肖彤想：总有一个作业岗位适宜她。经过调查，与她谈话，肖彤在了解到很多新状况后，把她调到汽车公司销售部分。公然她干得不错，后来变成销售主干，为公司赚了不少的钱。假设肖彤最初决断辞退，那么，公司前期所做的人才出资就拱手送给其他公司了，GM公司的出资是完全收不回来了。

　　和上述做法不相同，有些老板就因同样的原因而犯了大过错，使公司陷于被迫。杨威经营着一个大化工公司，引进了一些年轻人，其中有一个十分有脑筋的年轻人，但由于他刚进公司，杨威hr369.com不大了解他，就随意给他安排了一个较初级的岗位。这个年轻人很失望，感到怀才不遇，所以对公司的业务不太热心，得过且过。但他很有办理才干，私自调查了公司的运行机制，仔细剖析其利害，提出了改进的定见。但是，杨威并不以为然。令人想不到的是，他也很有商业脑筋。他主张出产新的产品，老板杨威也没有选用。不仅如此，后来杨威听信毁谤，决议辞退他。这个年轻人，受挫后奋发尽力，决心要付诸实施他的宏伟蓝图。他自食其力，树立一个与杨威公司相同业务的公司，后来计划不断扩大，开展变成他从前任职过的那家大公司的一个强劲的竞争对手，以至于最终差点把杨威的公司挤垮了。

　　点睛：

　　一般的老板对新来的职工不够注重，一般只让他们做些杂事，并怀有戒心，将他们放置一段，即便暂时安排个职位，也觉得不顺手，通常发生“新不如旧”的感受。老板用那种挑剔的目光，以老职工的规范来衡量他，有一种看走眼了的感受，以为聘来个“物不抵值”的没用的人，乃至把他当成包袱，急于甩掉。当然这也使新雇员大为失望。

　　应该说老板这种心态很欠好，缺少长远眼光。经过甄选的新雇员没用，更多的是客观原因构成的，特别是你没有给他时机，或没有给他适宜的岗位，使其不能展现其利益，落了个“英雄无用武之地”的境遇。

　　作为领导者对于公司招聘的新职工，要详细通知他公司作业的“环境”、公司的现实状况和开展远景，使新职工赶快取得这些信息。新职工取得的信息越充分，越简单安心作业，也就省去了处处打听道听途说的时间和精力。与公司领导，与老职工往来越严密，就越简单树立归属感，也有利于打消他的试试看、不行就走人的意念。

　　对公司而言可谓是一柄“双刃剑”。好处：职场新人是一张白纸，好画图。为将来培育、储藏干部人才，从新人(特别是大学生)中培育，通常简单与公司文化、公司理念保持一致。但与此相对的害处是：职场新人眼高手低、心浮气躁、功败垂成，就算是比较好的新人，短时间内也很难出成绩，对公司来说有必定的本钱压力。

　　办理新职工，一方面选用鼓舞性、思想性的办理方式，例如多发奖金，以此调理他们心情化的特质;另一方面，公司HR部分要加强与职工的交流，多表扬他们。总的来说即是：引导、领导、交流和奖赏。

　　新人的特质：独立价值观、赋有创造性、心情改变大。

　　新职工一般有可塑性强、自我中心、崇尚自由、简单被激起、喜好射猎广泛、学习才能强、自信和立异这8个特质。

　　每个公司都不能够相同，而且也不能够说全部公司只要新人，因而，各个公司应依据自个的特色，创造出归于自个的公司文化，才干留住契合自个公司价值观的人才。

　　供给具有应战性的作业

　　对于新职工来讲，公司能够做的最要的作业之一即是争夺做到为新职工供给的第一份作业是赋有应战性的。

　　选好的主管带

　　在新职工与其上级之间，通常存在着一种“皮格马利翁效应”，即你的希望越高，你对自个的新职工越信赖、越支撑，那么你的新职工干得就越好。因而，“不要将一位新职工安排到一位陈旧的、需求不高的或不肯供给支撑的主管人员那里”。相反，在一位新职工开端探索性作业的第一年中，应当为他找到一位受过特殊练习、具有较高作业绩效而且能够经过树立较高作业规范而对自个的新职工供给必要支撑的主管人员。

　　向新职工供给期间性的作业轮换

　　新职工进行自我测验以及使自个的作业出路愈加具化的一个最佳方法，即是去测验各种具有应战的作业。经过在不相同专业范畴中进行作业轮换(比如从财政剖析到出产办理再到人力资源办理等，新职工能够取得一个评估自个才能和喜好的良好时机。一起，公司也得到了一位对公司业务具有更宽的视界和才能的将来办理者。

　　树立以作业开展为导向的作业绩效评估

　　主管人员有必要理解，从长远来看，向上级供给对于自个所属新职工的作业绩效评估的有用信息是十分必要的，不能因为保护直接部属的短期利益而供给不实的信息。因而，主管人员需求将有关被评估者的潜在作业生涯的信息加以具体化，即主管人员需求弄清楚自个正在依据何种作业性质来对部属人员的作业绩效进行评估，以及新职工的需求是什么。

　　鼓舞新职工进行作业计划活动

　　有些公司正在测验开展一些活动来使新职工意识到对自个的作业加以计划以及改进自个的作业决议计划的必要性。在这些活动中，新职工能够学到作业计划的根本知识、一个人的作业生涯能够划分为哪几个根本期间，并有时机参加各种以清晰自个的作业远景为意图的活动，然后构成较为现实的作业方针。公司还有必要举办一些作业咨询会(有时有能够是作为作业绩效评估面谈会的一个组成部分)，在这种会上，新职工和他们的主管人员(或者是人力资源办理负人)将依据每一位新职工的作业方针来别离评估他们的作业前进状况，一起承认他们还需在哪些方面开展作业开发活动。

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