怎么有用地查核和奖赏高层办理人员的绩效是公司董事会和办理层当时面对的最大应战之一。在国外，过去十年的开展，包含广泛运用以绩效为付薪理念的长时间鼓舞方案和上市公司被需求将其有关薪酬与绩效查核成果挂钩的决议方案进行愈加详细解释的发表规矩，都进一步强化了对绩效查核方针系统疑问的要点注重。国内的公司也正在不断优化绩效查核，注重规划合理的绩效查核方针系统，并将绩效查核的成果应用到高管的鼓舞方案中去。

　　虽然关于绩效查核方针系统的运用和注重都得到了不断的加强，可是很多国内外公司还会在怎么树立和办理好其绩效查核方针系统中遇到困难。虽然在商场上有很多可供参考的实践，但适用于某一公司的查核系统并不用定适用于其它公司。一个有用的绩效查核方针系统有必要反映每个公司其一起的职业动态环境、运营战略和办理方式

　　一：假如竞赛对手运用某几项绩效查核方针，咱们公司也有必要跟着运用

　　这是一当时国内公司常常误闯的误区之一。绩效方针应当根据公司的各种内部和外部因从来加以挑选。假如公司仅仅简略地运用竞赛对手所用的“商场常规”或所谓的“标杆”方针，那么就无法处置其事务运营所固有的差异(例如，公司开展期间和公司战略)或许运营方针(例如增加和本钱办理)等疑问。

　　公司事务的生命周期中，每个期间都有其各自的查核要点。草创起步或许寻求在新领域开展的公司，其战略方针和财政方针和已具规划公司截然不一样。因而，在刚刚起步的公司中，与增加有关的方针通常在绩效查核方针系统中表现愈加重要的作用，而在老练公司中，盈余才干或基于出资回报率的查核方针就会愈加重要。

　　绩效查核方针也应当支撑公司一起的运营战略。例如，一个折扣零售商能够会以毛利作为其成绩的查核方针，而一样的规范关于一个高端零售商却是不适用的。高端零售商的竞赛优势是供给愈加优质的商品和客户效劳来获取溢价。客户满意度是此类公司的查核要点之一。

　　当然在规划方针系统时能够参考其它公司和竞赛对手的做法(新式的做法或抢先的常规)，也能够从证券股市剖析师的调查谈论(前史评价和成绩猜测)得出一些具参考意义的信息，可是归根到底，有用的绩效查核方针系统和鼓舞方针仍是取决于每个公司它自身的特定要素，而不是单一取决于职业的趋势。

　　二：平衡记分卡是绩效查核的最好构造

　　平衡记分卡一直在中国受到注重和运用。它是根据一系列因从来查核成绩，通常用于描写绩效成果的全体状况，比经过只运用一两个绩效查核方针来反映成绩所得出的成果更为全部。

　　平衡记分卡处置了决议方案中各要素的平衡疑问，例如，在当时收益最大化与为了将来增加和开展所作出的出资两者之间进行了平衡。它包含了出资者用来判别公司成绩好坏的滞后方针(即财政和商场类方针)和有助于引导公司在将来获得成功的当时决议方案有关的抢先方针。此类抢先方针在本质上通常是运营和战略性的(例如，客户满意度和在新开发商场中的渗透力)。

　　可是，很多公司在运用“平衡”记分卡时通常对财政方针和很多其它运营类和战略性方针给予平等的权重，因而能够让公司无法正确反映它们事务的运营要点。毫无疑问，有些运营方针是会比其它方针愈加重要。一起，在记分卡中运用过多的查核方针会产生稀释作用，减弱了你的高管人员对一些严峻运营方针的注重度，严峻时能够使他们的作业中心发作偏离。

　　美世认为“不平衡”的记分卡通常会愈加有用。“不平衡”的记分卡是将要点只集中于“要点”方针，方针的数量相对较少(特别是关于鼓舞系统中所用的查核方针)，让高管明晰地了解事务运营的要点和开展方向，使他们对某些至关重要的成绩负起职责。别的，“不平衡”的记分卡也可对一些公司其运营战略是逐步形成的供给更大的灵活性。

　　在“不平衡”记分卡中，有一种是运用增加、运营、盈余才干和商场四种查核方针的。公司根据当时运营要点来改动方针间的权重。例如，某公司近来经过注重毛利率的水平而安全度过了一个职业性不景气的危机，当商场反弹时，公司就能够思考改动其查核方针的权重，将重心由本钱操控转向加快增加方向。

　　另一种做法是运用记分卡在事业部层面或自己层面分配绩效奖金。通常公司将其奖金池的资金来源与被视为最要害的成绩方针相挂钩。这种做法是保证了公司的首要价值驱动要素为鼓舞方案供给资金，并一起保证高层办理人员将作业要点放在履行战略所必需的绩效宽度上。

　　在挑选绩效查核方针时，应先思考哪些是以攫取竞赛优势为方针以拟定的特别战略，以及高管人员是真实有才干对之施以影响的。认真思考这些疑问，是树立更有用的绩效查核方针系统的第一步。而仅靠简略地运用那些通常的、缺少要点的平衡记分卡是达不到抱负作用的。

　　三：净赢利是股东价值发明的要害驱动要素之一

　　净赢利增加率以及净资产收益率是当时国内最常见的绩效查核方针。另每股收益(EPS)也是运用率对比高的方针之一，仅次于净赢利增加率和净资产收益率。净赢利的长处是它是一易于为高管人员所了解的方针，而且广泛被出资者所承受，而且老是被媒体作为衡量公司是不是成功履行其运营方案的一个重要方针，所以很多公司都愿意采纳净赢利来衡量其成绩水平，并将其与高管人员的薪酬挂钩。

　　虽然在国内净赢利被遍及的运用着，可是此方针还存在一些缺点。作为绩效查核方针，净赢利：

　　会受到管帐方针变化的影响

　　没有将本钱本钱和公司的本钱构造两要素思考在内

　　以小的基数(或从负收益)来计算的增加率将存在误导性或许是一无太大意义的增加百分比

　　突显了对一次性项目、临时项目和非常常性项目有用性作出判别的难度

　　每股收益以及净资产收益率也存在这些缺点。最重要的是净赢利不用定与股东价值发明有着严密的有关性。近来国外业界好像现已开端知道到了净赢利并非反映公司成绩的最根本的方针这一事实，有些国外公司领导者乃至认为，太注重净赢利增加率这种短期成绩实际上会对股东的长时间价值发明形成危害。一样，美世认为太注重净资产收益率会引起过火高的公司资产负债率，这实际上会有能够进步公司的运营风险，使其大大超出股东的承受程度。

　　不管你当时是选用净赢利作为首要的绩效查核方针也好，仍是每股收益或净资产回报率也好，规划高管薪酬系统时应当以上述所提及的趋势作为一个引子，并在你的方针系统以外寻觅其它与长时间价值发明有显着干系的弥补性查核方针，并应当正确地知道和思考公司自身的特色，例如是不是是一本钱密集型的公司、其所在的职业和当时是处于那一开展期间。咱们在这里提出一个极好的例子是诸如在制作职业的本钱密集型的钢铁公司，其薪酬鼓舞应与一些减去了本钱本钱的绩效查核方针(例如经济赢利)挂钩。

　　四：你运用的绩效查核方针有必要让每自己都能立即承受和了解，这样才干行之有用

　　公司常常会运用一些最简略的绩效查核系统——包含片面的绩效评价——由于他们通常忧虑假如系统规划过分杂乱会使得查核系统难以交流和办理。可是，在精确性和杂乱性之间存在明晰的权衡疑问;越杂乱的查核方针包含着额定的事务信息，让公司能够愈加精确地反映其成绩水平。

　　此外，关于查核一些特别事务的绩效时，比如在查核一处于在具有显着周期性职业的公司时、查核并购活动的处置时或许查核本钱运用的有用性时，选用具有必定程度杂乱性的查核方针是必需的。在经济低迷期间，你能够需求查核相对的成绩而不是查核成绩的绝对值，以便更客观地衡量成绩状况，或许你能够对一些传统的财政类查核方针作出一些恰当的调整，例如在成绩查核时排除了一些对短期成绩有影响的战略性出资、把一些严峻的本钱开支分期摊销记入当期损益等。

　　选用简略的绩效查核方针无疑让系统的办理者感到分外轻松，可是假如系统过于简略，就通常不太能够经过有用的绩效查核方针系统来支撑公司实现股东所期望的成绩。咱们认为你应先从规划抱负型的绩效查核方针系统开端;然后想办法在办理上和交流上两方面思考简化你的系统。一起还需紧记一点，方针能够会很杂乱，但怎么传达奉告却不用那么杂乱。你能够将要点放在有助于遵循规范的详细高管行为上，这样就能愈加清楚地传达怎么对绩效进行丈量和奖赏。

　　终究，请记住绩效查核方针系统自身存在着协助你进行革新办理的元素。很多公司发现，对高层办理人员解说绩效查核方针系统的内容时本来也是一个绝好的时机让高管直接地和守时地了解事务在将来的开展方向。

　　五：你的核算与战略方案是拟定成绩方针的根据

　　虽然有很多公司认为他们的年度核算与战略方案是供给绩效方针设定和评价的“规范”根底，但假如只运用内部查核方针通常会致使轻视了或高估了成绩的水平，然后致使奖金的发放与成绩缺少高度的有关性。假如你的核算方案是有必定的延展性(即方针是较难达到的)，且核算方案是你拟定绩效方针的根本根据，那么当职工合格的时分，公司对他们发放的奖赏与他们所完结的成绩将变得不符，也即变相少付了职工奖金。另一方面，假如在拟定方针时仅参照了公司的前史成绩表现，那么很能够你已将鼓舞打进去你的核算中——即使在不景气的时分也不破例。

　　经过运用各种不一样的视点拟定成绩方针是能够协助你对绩效进行愈加精确的评价，千万不要仅仅只以战略方案与核算方案作为你的仅有根据。除了公司内部的数据，如公司近年的成绩水平和办理猜测，竞赛对手的前史成绩数据、证券剖析师对将来的盈余猜测、股东的期望值、或许能够影响公司增加与收益的宏观经济要素都是一些在方针拟守时能够思考的外部要素。你也能够将绩效成果与一组可比性高的竞赛对手的绩效成果进行对比，查核在对标公司中的相对成绩排序，将相对成绩方针归入你的鼓舞机制中。

　　核算与鼓舞方案别离除了能够为绩效查核供给一个更为客观的根底外，还能够减轻核算拟定过程中的压力，有助于避免高层办理人员将他们对公司将来潜力的猜测持有慎重的情绪。

　　六：应当运用一样的绩效查核方针来断定一切高管的鼓舞

　　大部分公司，特别是国有公司，在断定高管薪酬鼓舞时运用的都是大致一样的绩效方针，目的之一是期望一切高管有一致的一起方针，然后鼓舞相互协作与团队精神。可是，这种办法多适用于小型的、事务类型对比单一的公司，而关于那些大型的、事务多样化的公司来说，在系统规划时能够需求多一些差异化。

　　需注意的是在一大公司中，各个事业部的战略要点能够有大相径庭的，或许能够不一样的事业部是处于不一样的事务开展期间。各事业部之间的配合程度能够也不尽一样——有些能够是作为独立运营的公司或许单元，而另一些事业部能够在商品或客户根底上都有交集和同享的。受事务特色或地域要素的影响，各事业部在人才的需求上也有差异，这能够也表现了对其有特有的绩效查核需求。

　　经过火析不一样事务团体之间的一起点与不一样点，你能够非常好地决定是在全部公司内运用一致的绩效查核方针办法，仍是对事业部(或事务板块)、高管团队或其它部分拟定一套“定制化”的绩效查核方针办法。

　　假如你需求的是定制化的办法，那么，首要你要做的是审阅一下当时的绩效查核方针(或各方针的权重)，以保证当时的系统与各事业部的战略要点有高度一致性。经过改动同种方针的权重是比经过创建适用于不一样事务的全新方针系统相对地来得简略一些。改动鼓舞方案的构造或供给不一样的长时间鼓舞东西的挑选，可协助事务多样化的公司招引适宜的人才协助公司履行不一样的事务战略。一起，咱们还应当对绩效方针进行查验，以保证在不一样事业部间的难度水平是平等的(例如，关于一个处于新式商场中的新公司，如公司全体的规范ROIC水平为_0%，那么对新公司的查核能够需求调低一些)。

　　当然，在进行详细的规划作业前，公司有必要在是不是需求树立特制的查核内容、鼓舞跨事务部分间的协作与团队精神三方面获得有用的权衡。终究的方针是咱们的系统是公平合理的、协调一致的，而关于高层办理人员来说，至少应当保证他们的奖金有一部分是与公司的全体成绩挂钩的，以保证他们的利益与股东的利益坚持高度的一致性。