[编者按]因为身份不相同带来收入上的区别是个对比遍及的表象，比方先来的与后到的、本乡的与外来的、体系内的与体系外的、国内的与国外的等等，这种因为身份不相同致使的内部薪酬不公正疑问一般比缺少外部商场竞赛力对公司带来的负面影响更大。这也是许多公司引进外部征询机构计划薪酬体系的一个很重要的缘由。

　　A公司是某省电力集团公司投资组成一家房地产公司，正在运作一个总投资高达160亿元的超大型楼盘项目，共用职工100多人，其间20%来自电力体系正式编制职工，其他的80%经过外部人力资源商场招聘而来。

　　跟着外部招聘职工的增多，外聘人员的不满情绪逐渐延伸，纷纷诉苦薪酬收入偏低，作业活跃性、作业热情随之降低。

　　公司王总今日早上上班在楼梯角落处听见单位小张对财务部小李诉苦：

　　“凭啥单位小陈作业量和作业复杂程度还不如我，薪酬比我还高出一大截?……”

　　小李：“人家是电力体系内的正式职工，没有办法，谁叫咱们不是嫡亲呢?唉，大不了咱们也少干活，实在受不了咱就走人嘛。……”

　　两人边走边谈，各自回到自个的单位，没有留意属垣有耳，王总在后边。

　　一到单位，王总怒气冲冲的打电话把人力资源部张司理叫到单位。

　　“张司理，近来有没有听到职工的啥定见和诉苦啊?”

　　张司理：“跟着咱们招聘人员的增多，好像咱们公司如今存在两大无形的阵营，一个是原电力体系内的正式职工，一个是商场招聘来的职工。电力体系内的职工有点看不起招聘职工，而招聘职工对体系内的职工定见更大，以为他们干活少，拿钱多。并且如今跟着招聘职工的增多，如今公司招聘职工份额远大于原电力体系内的职工份额。这种诉苦像瘟疫相同在延伸。”

　　“那你以为这是啥缘由构成的?咱们应怎么处置?”王总接着问。

　　“我想，这主要是招聘职工的薪酬收入偏低构成的，应将招聘职工的薪酬收入提升。”

　　“那好，你在15天内拿出一份薪酬调整方案给我，我拿到董事会上评论。”

　　“王总，这件事情能够咱们要外聘顾问公司进行”

　　“为啥?”王总有点不耐烦。

　　“王总，薪酬触及每一个职工的切身利益，即便我能作出一份对比公正合理的方案，但职工必定会有许多猜测和想法，以为我有偏向。所以我主张由第三方介入展开此项作业。”

　　王总点点头以为有道理：“行，那你与办理顾问公司接洽吧。”

　　经过人力资源办理征询公司的确诊调研疑问的真实缘由并非薪酬没有外部商场竞赛力，其实，A公司薪酬水平在当地归于中上等水平，薪酬的绝对值不低。最底子的缘由源于内部薪酬的不公正。

　　20%的来源于电力体系内的正式编制职工延用方案经济时代的行政等级薪酬制，薪酬福利与电力体系坚持共同，没有与如今从事的岗位作业性质挂钩。而外聘的职工薪酬主要参阅外部商场值。众所周知的缘由，电力体系的薪酬遍及高于商场水平。构成A公司内部做相同作业的职工，电力体系内的正式编制职工薪酬、福利待遇远高于外聘职工。

　　这是大型国资集团公司投资组成公司中的一种遍及疑问。要避免和处理上述疑问可思考从以下几方面下手：

　　身份共同

　　首要要将本体系内职工的“金身”打破，自上而下消除体系内、体系外的身份边界，共同为合同聘任制。

　　1、消除思维等级不一样

　　先从思维上消除这种等级不一样。电力体系内的职工在公司内总感受自个略胜一筹，不屑与招聘职工沟通交流，在作业中配合度不高，甚至处处设障。顾问公司在A公司内部使用各种内部宣扬路径进行宣扬教育，逐渐消除这种思维等级。建立商场观念、竞赛观念，消除平均主义、大锅饭思维。

　　2、堵截与电力体系的“脐带”

　　国有公司主要办理者会更多地以党政干部的身份呈现，他们的命运把握在政府官员手中，构成了前者对后者的依靠感和对“官场”的依靠感，因此，他们就不能够把主要精力放在公司运营运作上。像A 公司电力体系内的职工即便干的再差，也有一条退路，重回电力，这是这有些特别集体特别的主要缘由。顾问公司指出关于A 公司要坚决堵截这个集体与电力体系的“脐带”，使他们真实与其他职工站在同一起跑线上，全身心投入公司的运营办理中。

　　3、施行平稳身份置换

　　当前国家对大型国有公司的薪酬调控主要靠行政手法调控薪酬总量，薪酬准则办理形式尽管采纳了“工效挂钩”的形式，但仍然是行政性的，非商场性的，存在着挂盈不挂亏、挂钩与非挂钩分配形式并存、冲突较大等坏处。近几年电力效益较好，薪酬直线上升。要堵截“脐带”消除区别，现行的阻力是很大的。顾问公司采纳“票子换位子”的做法，对体系内职工一次性的给予十分有吸引力的抵偿办法，一起展开思维作业，使体系内职工能对比欣然接受这种改变。确保他们既能活跃投入作业，又撤销其特别、优胜的身份，使公司内大多数外聘人员感受到公正。

　　薪酬准则、方针共同

　　任何办理体系都需求具有必定高度的战略性理念来辅导和操控实践操作，即是一般所谓的准则或方针。薪酬办理也不破例。顾问公司将A公司的薪酬办理从战略的高度、前瞻性地计划计划构成共同的薪酬准则或方针，以此匹配事务的方案和安排的开展。

　　公司中心价值观表达了公司作为盈利安排存在的含义，决议着公司的战略选择，它清晰了公司倡导啥、反对啥，是公司内部对错判断的准则。公司的中心价值观不能只装在公司高管人员脑袋里，它有必要准确传达给每一位职工并渗透到其平常作业中。只要公司的中心价值观被整体职工所认同，公司内部才干创造一种共同语言，构成与公司运营方针共同的思维和举动。

　　而薪酬准则、方针则是传导、强化公司中心价值观的东西和路径：

　　比方，从薪酬结构计划思考(起浮薪酬的设定份额)，如公司强化绩效导向的文明，则薪酬总额中起浮份额要大一些;如公司强化天资/才能导向的文明，则薪酬总额中固定薪酬设置份额要大一些;二是从成绩查核评估规范思考(起浮薪酬发放的依据)，有用的分配有必要建立在客观的评估之上，各种评估要素及权重的计划，就能够强化不相同公司的文明特征，如公司鼓舞立异性思考，则查核要素中应加大作业立异方面的查核权重。

　　比方，公司薪酬的商场定位疑问：是定位为商场薪酬水平的50%的点仍是75%、90%的点，是依据职工的天资水平、岗位对公司的重要性、仍是成绩水平和贡献程度付薪?抑或多个要素综合思考?各要素的权重又该怎么权衡和分配?当然需求公司高管层甚至决策层董事会来慎重计划和清晰建立，构成共同的准则、方针，以便辅导平常的薪酬办理作业。

　　以岗位评估为根底计划薪酬

　　A公司电力体系内的职工薪酬更像是身份薪酬而非职位薪酬，致使了内部薪酬的不共同性。顾问公司将A公司内部薪酬坚持共同性的操作流程为：进行作业分析→岗位说明书→岗位评估→岗位相对价值排序。

　　在A公司中，岗位较多，需求断定每一个岗位的价值，比方一个财务人员与一名推广人员比较，终究谁对公司的价值更大，谁应当取得非常好的酬劳。为了和谐各类岗位之间的联系，进行科学规范的办理，就有必要进行岗位评估，使岗位等级清晰。经过评估，能够清晰各个岗位的类别、体系、等级的高低，使作业性质、作业责任共同，把作业上所需资历条件适当的岗位都归于同一等级，这样能确保公司对职工进行招聘、查核、提升、奖惩等办理时，具有共同规范和规范。

　　一起，岗位评估还能够使职工与职工之间、办理者与职工之间对酬劳的观点趋于共同和满意，各类作业与公司对应的酬劳相适应，使公司内部建立一些接连的等级，从而使职工清晰自个的作业开展和提升路径，便于职工理解公司的价值规范，引导职工朝更高的功率开展。

　　岗位评估最大的优点是“对岗不对人”，即岗位评估的对象是公司中客观存在的岗位，而不是任职者。经过岗位评估可引导职工重视岗位本身的价值而非任职者自个的身份。

　　薪酬准则通明化

　　A公司因为执行了两套薪酬准则，没有正常的晋级和降级规则，薪酬调整随意性很大，是运动性办理，没有共同准则，无法公展开示于职工。基于此，顾问公司在A公司应内部建立了一套公正、科学的薪酬准则，在这根底上，向职工揭露。

　　依据鼓励原理，职工领到薪酬的那一霎间，鼓励现已完毕，而鼓励的起点，真实对职工有继续鼓励效果的是薪酬准则。咱们有必要清晰的是，薪酬准则不是为揭露而揭露，其意图是非常好的激发职工的作业热情以及职工对公司的归属感。

　　有人以为，薪酬准则一旦通明，简单导致职工无休止的攀比。一起，公司的中心人才会被竞赛对手挖走。但是，实施薪酬保密就能处理这些疑问吗?有时反倒因为公司的薪酬准则不通明，使职工产生误解，最终致使职工丢失。

　　薪酬办理是一门科学，更是一门艺术，它是公司的信号体系，直接影响着对公司最中心资源——“人才”的办理。每个公司应依据本身特点联系薪酬办理理论找出合适自个的处理方案。